2014年7月31日 星期四

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析(1-5) 迎接組織重建的時代 Part 4

現在流行那種組織?扁平化組織為新潮流

「時代不同了」,幾乎每個人都常說這句話,歩入二十一世紀和過去最大不同是,這是個多變、快速且難以掌握的新時代。在如此迅速變遷的環境中,現代領導人該如何掌握趨勢以做正確決策?正是領導人最大的考驗。

根據美國加州洛杉磯West Coast University趨勢與行銷學敎授奧克斯(Michael J. Oakes)的分析,影響未來的因素非常多,但其中有兩個重要的因素是嬰兒潮的人口大幅成長是組織結構將朝向扁平化發展。這樣的趨勢發展,不僅將改變大多數人的生活方式,也將直接的影響管理的方法。

奧克斯指出二次世界大戰後正好是生育高潮,而這些人他們是主要的工作群也是主力消費群。這批戰後出生的嬰兒潮有些共同特徵如受敎育程度較高、收入也比以前多,生活水準大大的改善。因此近年來育嬰中心、學校、購物中心大幅增加,汽車使用增加、郊區住宅受歡迎,也是因爲這批人口的成長所致。

這些高敎育程度的新人類,和過去最大的不同是他們們不再對權威領導言聽計從,他們喜歡競爭喜歡挑戰,他們有自我的主張,傳統的金字塔型權威領導,不能夠滿足他們的需求,他們追求的不是職位、頭銜,而是人生的意義與自我的實現。因此,有效的組織結構反而是扁平式的管理型態。

這種轉變方面是因爲人心思變方面則是資訊快速流通使環境的變遷加速,採用金字塔的決策方式曠日費時,而決策迅速、彈性大、權力下放的扁平式組織,則反而受到歡迎。

最近幾個跨國公司紛紛進行組織變革,例如美國通用汽車把組織決策從二十八層縮減爲二十層,日本豐田汽車也把組織從二十一層減爲十一層,又如IBM把很多部門獨立爲子公司,以及一些企業採取策略聯盟的結合,都在說明組織朝扁平化的變革趨勢。

組織變革其實是爲了提高生產力,讓每個人有機會直接面對問題並解決問題,而不是在不同的部門與層級中互踢皮球。因此未來應不再強調以工作階層來分權,而是按工作內容導向來分責旦員工的揮灑空間變大,他反而可以發揮更高的創造力,自我實現也更易達成。

你還是以權威的方式領導部屬嗎?隨著環境與人的改變,扁平化的組織已成爲潮流所趨,你也該好好的思考下你的組織,是否也該做些變革了 。


2014年7月30日 星期三

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析(1-5) 迎接組織重建的時代 Part 3

幫組織找最佳配對—找對人,才能做對事

中國人常說同苦容易同甘難許多好朋友起白手創業歷經任何艱難都能咬牙共度然而一旦事業成功,反而容易起衝突,最後以分手收場。在中國歷史上也有很多這樣的故事,例如趙匡胤黃袍加身後立刻杯酒釋兵權,而漢太祖劉邦及明太祖朱元璋,得天下後把開國英雄一一剷除,都是耳熟能詳的案例。當我們初次聽到這樣的事例時,總覺得不可思議,相信這並不是最好的做法,但若是從組織發展的角度來看,或許多少可以有些啓示。

當組織處在打天下的階段,正是需要有衝勁有野心的開創型人才,才能發揮帶動士氣的功能,以無比的勇氣帶領部屬開展新天地。當組織已經得天下後,人們需要的是休養生息,因此需要安定的建設:重建,找出團隊中部屬的管理長才特質並加以建立制度眞正落實。

如果在開創期都使用管理型的人,則可能因爲開創的勇氣不足,很難創造豐偉的戰績;同樣的,如果在該建立制度的重建階段,卻運用了大批開創型打天下人才他們不只覺得能力難以發揮,可能還容易引發內部衝突與每日的內戰。

但這也不表示在開創階段只能用開創人才,而安定建設階段只能用安定人才;就像人體需要的營養必須是均衡的,蛋白質、維生素、礦物質等養份均不可或缺,只是因各個成長階段體質不同,而有些重點加強。因此如果組織是在開創階段,則或許開創型人才可佔六成,而若是安定建設階段則管理型人才可增加。像劉邦在確立霸權後,立刻轉換角色爲秩序建構的形成者,且將昔日戰臣一一處刑。當然他的做法是過於激烈,但他很明確的決定:不再追求疆界的擴展,而要第一優先為有秩序的建設安定基石,也因此使漢朝締造了四百年的輝煌成就。

拿這樣的概念來看我們周遭的例子,也是很有趣的。根據我對台灣些企業所做研究,也發現組織主要成員的結構不同,直接影響組織的表現與士氣例如有家新開的銀行,當其正處在開創階段,但有接近八成的級主管都是高專業但安定型的技術菁英型人才,對於上司交代的任務往往覺得壓力沈重,因而內部有七成的人顯現士氣低落的警訊;如果該銀行能增加些開創型的人才,重新分配任務與負責項目應會有改善。

另外很多企業目前正面臨到新闢戰場的階段,但過去領導人的左右手偏向技術菁英型人才,一旦被外放至開疆闢地,也會有較重的挫折感。而企業的老闆與主要管理幹部,大多是開創型打天下的人才,一旦企業快速成長到個規模,內部管理的問題就浮現了 。

當組織面臨不同於以往的環境,而必須要做調整時,除了找適當的人做適當的事之外,也不要忘了給與段調整的時間。例如大型的管理訓練機構中國生產力中心,其前總經理石滋宜爲迎接未來挑戰,決定把組織結構從原先的金字塔型改爲扁平化組織;當然中間也經歷人員不適與反彈的各種狀況,但經過三年的調整,不適應的主管比例已降到百分之二十以下,可見組織的調整與變革是需要幾年的耐心與學習的。

你所在的組織目前主要任務是什麼?想一想組織內的人員組合,是開創者多還是守成者多?沒有什麼人是最佳人才,主要還是看你適不適合組織的階段性需要與角色扮演的彈性罷了 。


2014年7月29日 星期二

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析(1-5) 迎接組織重建的時代 Part 2

組織成長五階段標理念皆不同

當我們要對個組織做體檢時,首先我們應該了解該組織是處在成長的哪個階段,以及其主要的目標與願景。根據葛里那(Larry E. Greiner)所提出的組織成長階段指出,隨著組織的成熟度以及規模大小可分爲五階段,第階段以開創力爲主,第二階段以管理爲主,第三階段以授權爲主,第四階段以協調爲主,第五階段以合作爲主當組織處在開創階段時,不管是用人或是定目標,都應該以開創的格局來考量,也就是所謂需要「英雄造時勢」的階段。而一旦進入管理或是授權的階段,就應該以安定:即穩健中成長爲主要目標,也就是「時勢造英雄」,以管理人才爲主的紮根時代。

如果組織領導人未能認淸所屬的階段,從開創期已進入管理期,但人事或是工作任務皆未能適時調整,則很可能產生腐敗的現象。例如豐臣秀吉完成統霸業後,因組織不再成長,產生人事升遷的壓力,導致士氣低落;而豐臣秀吉選擇對外出兵朝鮮,來消化人事膨脹危機,但又因出兵不利,使內部組織更爲紛亂。這就是領導人未能適時調整組織目標的失敗例子。

當組織邁入新階段時,領導人有必要明確的指出組織體的目標與理念,如果有相當比例的級主管無法接受改革的理念時,應該先暫停目前的政策,重新的修正或做些人事調整,或採取“開創的種子人才”來「實踐與體驗其可行性」,實踐為檢驗真理的唯一法則,又可避免「紙上談兵」;唯有多數級主管的全力支持,變革的政策才可能順利的推動。



2014年7月28日 星期一

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析(1-5) 迎接組織重建的時代 Part 1

成功與失敗的故事每天都在世間上演,而誰知道決定成敗的那把關鍵鑰匙在哪裡?有的人可以白手創業締造龐大的企業帝國,有的人承繼祖業卻在短期間耗盡;有的企業可以維繋數百年依然繁榮興盛,有的企業卻在短短數年間改朝換代?看電腦業的藍色巨人IBM ,近年來大舉裁員,試圖爲企業再找出條新出路,以及二次大戰後國際間的超強帝國如蘇聯、美國與日本,目前一個已經瓦解,另外兩個經濟遭逢重挫,正在努力調養恢復,眞不禁令人感嘆世事無常。

人生有限,組織無限

秦始皇在創造輝煌戰績後,.致力尋找長生不老藥以維繫帝國的光輝燦爛,但畢竟人的生命有限,秦始皇終究走入歷史;然而組織的生命卻是無限的,如果當時秦始皇想透這點,也許他不會焚書坑儒,反而應該朝代制度建立培養人才的方向規畫,或許秦朝的生命還可延長?

日本知名社會觀察家堺屋太一,出版的新書「組織的盛衰」,立刻繼「知價革命」後,成爲暢銷書排行榜的熱門作品。堺屋太一藉著中外史實,詳細分析組織如何生存發展,他探討日本織田信長、豐臣秀吉等一代霸主,爲何可以取天下而不能長治天下,而中國的劉邦在統中國之後卻能維繫長達四百年的政權,其中的祕訣就在於組織是否健全還是面臨瓦解其書之所以備受企管界的矚目顯示了近年來全球經歷激烈變動後,許多組織面臨重新檢討的關鍵時刻,所有的人都想找尋,究竟什麼是讓組織持續成長與茁莊的不死藥?

不管是個五人規模的小企業,還是一個涵蓋數億人口的國家,讓組織持續保持活力的祕訣其實都是一樣的,就是要隨時做好組織體檢。就像我們的身體健康一樣,如果等到病入膏肓才去找醫生,可能已經藥石罔然,若平時定期作健康檢查,可以及早發現問題並及時醫治。要做組織的體檢,最重要的幾個檢測重心就是、一、了解組織的目標與價値觀領導者與主要幕僚群的搭配組合外在環境的變化趨勢。而在國際間正熱烈談論的企業重建觀念(re-engineering)其實也是在前面所提到的幾個範圍內不斷的檢討,以讓組織調整出個最適切的配置。

想爲自己的組織找出常生不老的解藥,趕快做次完整的組織體檢吧!把組織的目標與組織內的成員,做一個最佳搭配,才能夠無往不利。



2014年7月25日 星期五

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析(1-4) 什麼人玩什麼牌 Part 4

別忽略「人」的因素

由於中小企業資源有限,故海外創業通常必須由創業型老闆自己領軍去大陸市場規模大的領域發展,如「康師傅」的成功模式。

若是屬於前瞻性的新興產業,而仍處於成長初期的中小企業,不管領導人是技術人員或行銷人員起家若其本身具有開創性、領導力、初期則以技術人才與行銷專業人才搭配即可,組織架構則以扁平或由專業管理者管理的小金字塔型或矩陣型均可其考慮要件端視其搭配團隊及本身的管理能力如何。若重要管理幹部的管理能力或領導力不足,則較不適合採取扁平式管理架構。

當我們在考慮企業發展策略及內部管理架構時,往往把「人」的根本因素忽略了 ,事實上,人往往是事業成敗的關鍵。而個企業組織體,隨企業的外在競爭環境與領導人本身的風格,去做個最適當的組織架構調整,將更有助於領導力及管理落實與企業成長。

上述均來自作者張曼琳張曼琳的20年前1994815出版的書名:「成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析」,最新的「內在領導力」新書,將由「時報出版社」於8月份出版;其加入更多每個人均可發揮不限於職位的完全個人可運用的根據內在的聲音,開發內在的力量。


2014年7月24日 星期四

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析(1-4) 什麼人玩什麼牌 Part 3

保守型領導者適金字塔架構

些第二代企業家雖然從家族手中接下事業棒子,但有些人個性較保守不喜歡冒險,故其若採取扁平式管理,在個性上反而要做很大的調適。且若又對事業經營經驗也不足,他最好找專業能力很強的管理者擔任專業經理人來經營事業。其個人則又可在本業中追求成本效益再提高、商業模式再精緻化方向努力,如晶華酒店集團其發展乃此成功模式。

由於此型領導人本身的創造力及方向感較欠缺,故開始時和強有力的專業經理人搭配是必要的學習過程,若又有強的幕僚群,則可考慮發展擴張到海外事業。但此種特質領導人轄下的事業單位最好不要太多,如此在管理與領導上,較爲得心應手,故金字塔型組織是很適當的選擇。

另外,些成熟期的傳統產業,其分支機構的事業體領導人是授權給和第起創業的資深管理幹部。這些人通常因從製造業起家,具技術菁英型的領導特質,故講究成本、技術突破,較缺乏開創性,若再加上本身個性是屬於較保守者,則適合帶領守成階段的產業,將產業經營的更精緻化,而非進入開創特性的產業。

較適合採取的組織架構是金字塔型,但因個性關係,此並不善於運用開創性強或是專業管理經理人,因此,和其同質性高的技術菁英管理者,將是最佳拍檔。且可著重於企業內的自動化與效率及品質提昇工作,而較不適合去海外開展新事業,因保守個性無法運用不同文化的人力資源。

例如,有一家如上述情況的公司,想在海外進行筆80億以上的投資,又想整合四個企業體其是否可改採用矩陣式或扁平式的管理架構?經分析其領導決策群並不適合,因此我們建議他不宜採用上述兩種組織架構,因此任何有效的領導模式不能抄襲外來,而是要為領導人及其核心領導管理團隊量身訂製。

另外,台灣企業存在最多的就是,傳統性行業但企業仍在成長初期的中小企業,如果老闆本身個性是開創力十足,喜歡嚐試冒險,則企業發展的方向有二。一是往海外發展把過去的經驗移植至海外,二是尋找企業轉型,也就是強化在地化的研究發展,在本身專業上加以提升。另外在大陸還是由“專業經理人”及開創的夥伴們加持即能打下內陸大規模的市場。


2014年7月22日 星期二

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析(1-4) 什麼人玩什麼牌Part 2

開創型領導者適合扁平組織

位有包容力胸襟與開創性的領導者,最適合採用扁平式專案項目任務導向或矩陣式的管理架構鼓勵個人創新,以任務導向爲主。領導者則是以啓蒙人教育者或導師的特質,來突顯企業文化與提昇個人或企業走向世界級舵手的遠大使命,以此來融合各個事業單位。

前期的中國生產力中心採取的正好是扁平式架構,石滋宜博士之下有二位副總經,來統合八十位強有力的專案項目經理人。這樣的架構有助於每位專案經理人的衝剌,強化企業機動性而博士帶領起來也是得心應手。

而由於他有二位副總經理做居間協調工作位是開創兼管理型特質位是整合型特質又務實紮根優勢。像這樣的組織架構,主要是靠彼此的合作與共同的使命認知而成長,故必須落實職能平等式領導風格,讓每個專案項目經理人與團隊的才華激情-熱情與能力可充分發揮,才能帶動企業的成長。


倘若,是屬於傳統性產業如紡織、石化業,且其組織也是處於成熟的第四、五階段,而領導人又是第二代企業家,且個性較爲保守,則其並不適合採取扁平化的組織架構,而應採取金字塔型或由強有力的專業經理人-管理者來行使矩陣式的管理架構。



2014年7月21日 星期一

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析(1-4) 什麼人玩什麼牌Part 1

在人生的舞台上,讓個個性害羞且極不喜歡在眾人面前表現的人,扮演團體的潤滑劑激勵人心的和讓個活潑好動喜歡求新求變的人,乖乖的當個接受命令才準允許行動的人,是件同樣不恰當的事。

企業轉型的關鍵點

而在企業的舞台上,同樣的情況也在發生個個性保守的經理人被指派去負責個新事業的開創,和個創意多、業務能力強的經理人被企業因縮編而指派做保守的、成熟的舊事業部門的守成工作,同樣會對企業成長帶來風險。

台灣企業目前正面臨轉型與提昇競爭優勢的關鍵,很多企業主紛紛尋找企業經營管理方面的學者與專家,爲企業發展做策略規畫,並希望能對企業內部的組織結構重新檢討調整,以能因應企業未來的成長。

只是,大部分的企業領導人在做規畫時,只會把企業的條件及內外在環境的因素考慮進去,卻往往忽略了領導者自己,以及所有班底們與主要幹部個人的領導特質因素及其企業文化。因此,難免會發生計畫雖好,但最終卻失敗的慘痛經驗。

其實,個企業做策略規畫與組織架構計畫時,應該考慮三個因素,是大環境與該產業的趨勢與該行業的特性〈是軟性或硬體產業),第二是企業本身處在那個發展階段,第三則是領導人與班底及主要幹部的個性與領導風格及企業文化跟未來方向的搭配。此三者缺不可做統籌的考量才能使企業的發展計畫,做最大功能的發輝。

舉例而言,以中國生產力中心這個機構而言,它是個歷史悠久、組織龐大的企業,該企業可說是處在企業組織成長階段的第五階段。但是,因應人才重整與資訊時代的來臨,這個以人力資源訓練:軟性為核心優勢的產業,且專做企業辅導與企管顧問的機構,是個極具開發性與創造性的產業。而同時,中國生產力中心之前的領導人石滋宜博士本身又是個具有前瞻性世界觀的領導者,學識與專業基礎很強又有跨國企業管理經驗,使博士的整合能力很強。基本上,他很重視人本精神,同時他個人又精力旺盛是人群當中頂尖的百分之五,可非常落實地扮演企業的火車頭與精神領袖,而如今繼承其職位的人若轉為保守,即不能勝任轉型工作只有縮編。



2014年7月18日 星期五

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析 - 實現自我、激勵態度是領導妙方 Part 2

    根據美國蓋洛普公司最新的調查,人們生活中最重要的五大需求,依序是:一、生活有意義。二、有歸屬感。三、被尊重。四、被別人傾聽自己的感受。五、安身立命的人生觀。

    另外,根據美國「今日心理」月刊對二萬多名讀者的調查顯示,現代人認為讓工作滿意度提高的主要因素,依序是:一、做感覺自我肯定的工作,二、做有建設性的工作,三、不斷學習新事物,四、發展自我專業技巧與能力,五、在工作上有適度自我發揮的空間。

    從這些調查結果發現,過去一般人較重視的薪資福利,在二十一世紀已經有了一百八十度的轉變,現代人追求的是超越物質的肯定,自我實現才是現代努力的目標。

    在這樣的環境下,做為一位領導人最重要的工作是,能像教練般的幫助部屬發揮潛能超越自我,而不是訓練他們成為只會服從命令的乖乖牌。因此,未來企業需要的是更多懂得開發員工潛能的領導者。

    身為組織內最高職位領導人如何激勵員工?一般而言可以歸納成三種方法。一、是誘因激勵法,以獎勵來激發員工的動力,二、恐懼激勵法,利用恐懼方法來激勵員工,三、態度激勵法,經由改變人的思考行為模式,而達到長久激勵員工的目的。

    從滿足個人自我實現的趨勢來看,態度激勵法再加上完全由內在的覺知而自動自發的「全力以赴」的「內在領導力」將是最符合現代人需求的領導模式。因此,幫助員工做好生涯規畫,讓他的人生夢想與企業目標達成一致,將是未來企業領導人最重要的課題。

上述均來自作者張曼琳張曼琳的20年前1994815出版的書名:「成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析」。

最新的「內在領導力」新書,將由「時報出版社」於8月份出版;其加入更多每個人均可發揮不限於職位的完全個人可運用的根據內在的聲音,開發內在的力量。



2014年7月17日 星期四

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析 - 以領導代替管理的時代 Part 1

    二十一世紀的企業主管,所強調的已不再只是運用開發管理能力,更多的是開發領導能力的培養。

    究竟,領導與管理有什麼差異呢?

    我根據美國PDP領導管理整合系統的分析:在過去的23年實際對“企業組織”全盤盤點公司的人才性格與績效及職能的「對比」研究:並同時運用「領導與管理」的兩大區個性特質的整合,領導是協助個體完成個人目標,進而達到整體團隊目標的一個過程。因此,領導是一種藝術。而管理則是一種科學方法,提供逐漸實現目標的技術。換言之,先驅型的領導人可提供遠大的願景,而管理型的領人其優勢特質乃是提供達到願景的務實方法並落實之;其實兩種「綜合效意」都很重要的!

    由於過去企業只強調管理,等於過份著重於方法與技術訓練,卻忽略了由“人”的個性特質與自然的優勢-即也包括自然善長及不善長與不喜歡的特質;因此若能加以關注組織的整體與個體激發員工在溝通了解默契中建立共識與信任,主動自發的意願去達成目標的動力。

且又願突破自己眶眶的主動可行性態度,而不是停在原地只卡到問題表面的理由而無所作為;處在現今這個強調:自我實現的時代環境中,以領導來激發員工的潛能其內在本質開發,促成經由自我實現,並同時也運用團隊中有管理長才的人的資源來檢驗確認以便都能同時達到企業的目標,才是最高明的企業經營原則。



2014年7月16日 星期三

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析 - 四種特質千變萬化不離其宗 - Part 3

    每個人的個性都是由這四種不同特質,經由不同強弱度所構成的排列組合,例如一個高支配性且同時低遵奉性的人,可能就是一位天生的冒險家,而位高表達又具高耐久性的人,最適合擔任與人際關係有關的服務業。四種特性中,強度最高的一種決定個人主要的個性傾向,如果四種特性都不明顯,那就是我們所稱的變色龍,也就是他很容易視環境的需要去調整自己的角色,演什麼像什麼。
    經過一番檢測,你知道自己究竟是雄心勃勃的老虎,還是凡事照規矩來的貓頭鷹了嗎?

    「應用領導心理學」的目的,其實是讓人開放心靈,經由了解自己;並更有力量的把角色扮演好,而不自我設限的找藉口。近年來國外還發展出「個人特質成功領導」與「組織資源核心優勢開發」之「領導力開發」,即在了解自己的天賦優點之後,透過一些訓練計畫,以加深自我特質的發揮,並開發個人潛藏的力量。

    不要再人云亦云的過一生了,找出自己的特點作最大的發揮,可能你就是下一個各行各業的領袖人物。

上述均來自作者張曼琳張曼琳的20年前1994815出版的書名:「成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析」。

最新的「內在領導力」新書,將由「時報出版社」於8月份出版;其加入更多每個人均可發揮不限於職位的完全個人可運用的根據內在的聲音,開發內在的力量。


2014年7月15日 星期二

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析 - 四種特質千變萬化不離其宗 - Part 2

以下是各種個性特質的特點:  
‧高支配性:這種個性的人喜歡挑戰冒險、個性積極、有競爭力、具有自 心,同時喜歡掌控全局。高支配型的人不喜歡維持現狀,寧願先採取行動,同時決策專斷,不輕易妥協,但缺點是不喜歡受控制,容易和人起摩擦。

‧高表達性:熱情洋溢好交朋友是高表達型的特色,口才流暢也使他們成為人群中最受曯目包圍的人,重視外在服飾打扮、善於自我宣傳,同時希望能創造愉快的環境,使高表達型的人容易受人歡迎。個性樂觀、說服力強、具備這種個性傾向的人喜歡激勵士氣甚於命令的管理模式,但太過樂觀以及太過在意別人的感受,有時反而忽略了該完成地優先目標。

‧高耐久性:個性溫和不慌不忙、喜歡和諧穩定的環境,雖然柔順但持續力很強,做事有計畫有規律,個性可靠但太過小心謹慎。

‧高遵奉性:完美主義者,重視細節尊重制度、做事條理分明、個性保守、尊敬領導,對於改變採取較謹慎的態度,由於分析力強準確性高,不能容忍錯誤,喜歡一切照章行事。

‧低支配性:個性溫和愛好和平,不會將自我意志強加別人身上,喜歡和諧的環境,不喜歡擔任有權威性的職位。

‧低表達性:神秘而獨來獨往、好深思不喜歡多言、重視隱私、具有懷疑特質、不容易改變想法。謹慎的選擇所信任的人,不喜歡結交新朋友。

‧低耐久性:喜歡生活有變化、做事急性缺乏耐心,是快節奏的行動派。尋找令人興奮的新狀況,同時要求快速反應,最怕別人慢條斯理。

‧低遵奉性:自由主義者、不喜歡拘束、不喜歡官僚體系、思想開闊、只重大的原則性主題探討不重細節。喜歡獨立開放的生活,喜歡脫離常軌,做事重視授權,但會考慮優先順序,缺點是太不重視細節。


2014年7月14日 星期一

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析 - 找出自已的個性特質 - Part 1

    你知道自己是屬於那種個性嗎?你喜歡在人群中高談闊論,還是寧願回家和家人相聚,你喜歡有變化挑戰的工作,還是寧願朝九晚五生活規律。不同個性的人,追求不同的生活與成就感,要讓自已活得快樂,了解自己是很重要的一步。

你是老虎、孔雀、無尾熊、貓頭鷹還是變色龍?

    根據美國PDP領導管理整合系統的分析,人的個性傾向可分為四種本質,包括支配性、外向性、耐久性、遵奉性。根據這四種特質的強弱組合,可以用五種型的動物來象徵一個人的個性,其分別是老虎、孔雀、無尾熊、貓頭鷹,以及綜合各種特質而成的變色龍的五種型性格。

    若以中外名人的個性特質來分析,具有強烈支配性格的鄧小平就屬於老虎,而擅長鼓吹推動新觀念的如國父孫中山,或美國總統柯林頓,則具備了孔雀的特性,又如世人景仰的印度聖雄甘地,一生主張非暴力抗爭,以充分的耐性來改變人民的觀念,是典型的無尾熊性格。

    如果想要了解自己究竟是屬於那一種個性,最好的方法當然還是做個診斷,瞭解一些基本的判斷原則,多少還是可以幫助我們對自己及了解共事提高績效或周遭的親朋好友,有更多的了解。

2014年7月11日 星期五

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析 - 個人獨奏不若集體演出 - Part 3

    而了解別人的目的,是為了更容易善用他人的優點,避免彼此的衝突,這就像是指揮家把所有的樂器集合起來,吹奏出最美妙的旋律一般。一個人獨奏固然不錯,但若能集合眾人之力,發揮的力量與所能達成的目標,絕對遠遠的超越一已之力。

    隨著近來企業界開始重視人性化的管理,有越來越多的企業,開始運用一些個性測量工具來了解員工的個性,作為領導管理或是選拔人才上的參考資料。尤其是在選擇企業領導人時,企業的核心需求與領導人的領導特質,幾乎變成同樣重要的考慮因素。

    根據美國皮爾斯‧羅賓遜博士(Dr. Pearce Robinson)所提出的策略管理模式,一個企業在訂定經營策略時,必須考慮領導人的個性特質,其外在環境的狀況,包括趨勢與自身企業的願景,以及所欲達成的目標,據以作策略分析與抉擇,最後訂定總體的經營策略。由此可知,人的因素對於事業能否成功,絕對具有舉足輕重的影響力。

    雖然個性的本質與生俱來,而且往往難以改變,但這並不侷限一個人的成就。同樣是個性活潑外向善於言辭溝通,但有的人也很可能默默的過了一生,有的人如美國總統雷根或柯林頓,就能成為一國的領袖,因此,每個人的前程還是看自己如何去開創了。

   根據美國PDP領導管理整合系統的分析,個性、生活經驗、對自己的願景、加上共同努力有共識的夥伴,才能決定每個人人生的成績單。個性固然重要,但更重要的是掌握自己的特點,善用同儕的力量,同時不要自我設限;若想創造一個什麼樣的人生,其實是掌握在自己的手上的且完全由自己來承擔。

上述均來自作者張曼琳張曼琳的20年前1994815出版的書名:「成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析」,最新的「內在領導力」新書,將由「時報出版社」於8月份出版;其加入更多每個人均可發揮不限於職位的完全個人可運用的根據內在的聲音,開發內在的力量。



2014年7月10日 星期四

成功軌跡-中外領袖領導特質大剖析 - 人有三面真貌難見 - Part 2

    一般我們想觀察一個人,可以從三個角度出發,一是他真正的個性本質,一是期望角色扮演的他,另一個是別人眼中的他。但通常我們只看到期望角色扮演的他,和心理主觀認定的他,這些外在的觀察也許和他個性的本質有很大的差異,由美國PDP領導管理整合系統的行為科學中了解有70%85%以上以自己角度看個性不同的人的不準確,難怪覺得人心難測。

例如一位不茍言笑的總經理,可能是因為個性害羞而不易和同事打成一片,而一位公司內人緣最好的業務員,也很有可能他的組織分析邏輯能力比較差。平常我們都只能觀察別人一小部份外在行為的表現,而看不到他真正的內在個性,難免會誤解一個人的真性格,甚而覺得人實在難以了解。

    很多人喜歡算命、分析血型、星座,此無非是想多增加一些對自己或是別人的了解,而目前在行為科學領域上,也發展出越來越多的測量工具,目的都是要幫助自己更了解真正的自我,同時也更了解別人。了解自己的目的,不是要宿命的接受命運的安排,而不再努力的衝刺自己的人生。了解自己的個性本質,是為了幫助自己找出個人的優缺點,作為選擇人生前程的參考,而不至於在無謂的嘗試錯誤中,而因此歷史重演徒勞無功反而喪失了自信心。

讓一個個性活潑外向的人,其智慧大都來自與人們接觸中學習,而若強迫自己選擇做內省性的學習研究工作,可能和一位害羞木訥者卻選擇從政一樣不會有好的結果,與其事後懊惱自己走錯了路,不如事先藉用一些科學方法,讓自己更客觀的做自我檢試分析,也許更能適得其所的做更大的發揮。